152《專(zhuān)業(yè)主義》大前研一著(zhù)

《專(zhuān)業(yè)主義》：探尋專(zhuān)業(yè)的真諦，培養卓越的能力

在當今競爭激烈且變化迅速的時(shí)代，“專(zhuān)業(yè)主義”成為了備受矚目的概念。大前研一的《專(zhuān)業(yè)主義》一書(shū)，猶如一盞明燈，為我們照亮了理解專(zhuān)業(yè)內涵、培養專(zhuān)業(yè)能力的道路。這本書(shū)深入剖析了真正的專(zhuān)業(yè)人士所應具備的關(guān)鍵能力，對企業(yè)和個(gè)人都具有極高的指導價(jià)值。

大前研一是國際知名的管理學(xué)家、經(jīng)濟評論家，被英國《經(jīng)濟學(xué)人》雜志評選為“全球五位管理大師”之一，享有“日本戰略之父”的美譽(yù)。他曾任麥肯錫日本分公司董事長(cháng)，兼任眾多跨國公司的管理顧問(wèn)，擁有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗和深刻的行業(yè)洞察。1994年7月離開(kāi)麥肯錫后，他擔任創(chuàng )業(yè)者商學(xué)院校長(cháng)和一新塾校長(cháng)，并在1996年起任美國加州大學(xué)洛杉磯分校教授、斯坦福大學(xué)客座教授。其深厚的學(xué)術(shù)背景和豐富的實(shí)踐經(jīng)歷，使他能夠在《專(zhuān)業(yè)主義》一書(shū)中，精準地闡述專(zhuān)業(yè)主義的核心要點(diǎn)。

《專(zhuān)業(yè)主義》于2006年由中信出版社出版。在書(shū)中，大前研一指出，真正的專(zhuān)業(yè)人士必須具備四種至關(guān)重要的能力，即先見(jiàn)能力、構思能力、討論的能力以及適應矛盾的能力。這四種能力相互關(guān)聯(lián)、相輔相成，構成了專(zhuān)業(yè)主義的核心框架。

先見(jiàn)能力是指能夠洞察未來(lái)趨勢，在變化尚未明朗時(shí)便提前察覺(jué)并做出判斷的能力。在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，技術(shù)革新、市場(chǎng)需求變化等因素不斷重塑著(zhù)各個(gè)行業(yè)。擁有先見(jiàn)能力的專(zhuān)業(yè)人士，能夠像敏銳的獵手一樣，捕捉到環(huán)境中的細微變化，提前布局，從而在競爭中占據優(yōu)勢。例如，在智能手機尚未普及的年代，蘋(píng)果公司的喬布斯憑借其卓越的先見(jiàn)能力，預見(jiàn)到了智能手機將對人們生活方式產(chǎn)生的巨大變革，從而推出了具有劃時(shí)代意義的iPhone，引領(lǐng)了全球智能手機的發(fā)展潮流。大前研一認為，要培養先見(jiàn)能力，需要我們享受變化，不怕失敗，以執著(zhù)的精神去探索未知領(lǐng)域。同時(shí)，要保持高度的警覺(jué)，不斷磨練自己的直覺(jué)能力，對事業(yè)專(zhuān)心致志。

僅有先見(jiàn)能力還不足以確保成功，構思能力同樣不可或缺。構思能力要求專(zhuān)業(yè)人士能夠根據先見(jiàn)能力所洞察到的未來(lái)趨勢，構建出切實(shí)可行的方案和策略。這需要對問(wèn)題進(jìn)行多角度觀(guān)察，充分考慮各種因素，包括社會(huì )需求、不同國家和地區的特殊情況等。例如，在電商行業(yè)蓬勃發(fā)展的初期，馬云團隊不僅看到了互聯(lián)網(wǎng)購物的巨大潛力（先見(jiàn)能力），還通過(guò)精心構思，打造了阿里巴巴這一電商平臺，制定了獨特的商業(yè)模式，包括支付寶的創(chuàng )新應用等，滿(mǎn)足了消費者和商家的需求，取得了巨大的成功。成功的必要條件和充分條件會(huì )隨著(zhù)技術(shù)革新等因素不斷變化，專(zhuān)業(yè)人士需要敏銳地把握這些變化，構建出符合時(shí)代需求的構思。并且，要隨時(shí)準備重新審視或放棄自己的構思，保持冷靜的頭腦，在自信與懷疑之間找到平衡。

討論的能力在專(zhuān)業(yè)工作中起著(zhù)關(guān)鍵作用。它并非簡(jiǎn)單的爭論，而是基于邏輯的思考與交流。在企業(yè)或團隊中，不同的成員可能有不同的觀(guān)點(diǎn)和想法，通過(guò)符合邏輯的討論，能夠碰撞出智慧的火花，達成共識，推動(dòng)項目的進(jìn)展。例如，在一場(chǎng)關(guān)于新產(chǎn)品研發(fā)方向的討論中，團隊成員各自提出自己的觀(guān)點(diǎn)，通過(guò)清晰的邏輯闡述、合理的提問(wèn)與反駁，最終確定了最佳的研發(fā)方案。討論的能力可以通過(guò)后天的學(xué)習和實(shí)踐養成，我們要確保提問(wèn)符合邏輯，同時(shí)具備良好的“傾聽(tīng)的能力”與“說(shuō)服的能力”，避免掉入詭辯的陷阱。在討論中，盡情表達自己的觀(guān)點(diǎn)，直到達成共識，而邏輯則是全球通用的語(yǔ)言，是有效討論的基石。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)中充滿(mǎn)了各種矛盾，如集權與分權、全球化與本土化、競爭與顧客等，這就要求專(zhuān)業(yè)人士具備適應矛盾的能力。以全球化與本土化為例，跨國企業(yè)在進(jìn)入不同國家市場(chǎng)時(shí)，既需要保持全球統一的品牌形象和核心競爭力（全球化），又要根據當地的文化、消費習慣等進(jìn)行產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)策略的調整（本土化）。這就需要管理者在兩者之間找到平衡，靈活應對。適應矛盾的能力并非要消除矛盾，而是要在矛盾中找到發(fā)展的契機，實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展。

對于企業(yè)而言，《專(zhuān)業(yè)主義》匡正了世人對“專(zhuān)業(yè)”的誤解。以往，人們可能僅僅將專(zhuān)業(yè)理解為擁有某方面的知識和技能，但這本書(shū)告訴我們，真正的專(zhuān)業(yè)涵蓋了多種關(guān)鍵能力。企業(yè)管理者可以依據書(shū)中所闡述的專(zhuān)業(yè)人士的標準，去尋覓真正的一流人才，組建具備強大競爭力的團隊。例如，在招聘高級管理人員時(shí)，除了考察其專(zhuān)業(yè)知識和工作經(jīng)驗外，還應注重考察其先見(jiàn)能力、構思能力、討論能力以及適應矛盾的能力，確保所招聘的人才能夠引領(lǐng)企業(yè)在復雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中穩健發(fā)展。

對于個(gè)人來(lái)說(shuō)，《專(zhuān)業(yè)主義》則是一本極具價(jià)值的職業(yè)發(fā)展指南，為職業(yè)人士指明了修身之道。無(wú)論我們從事何種職業(yè)，都可以通過(guò)培養這四種能力，不斷提升自己的專(zhuān)業(yè)素養。比如，一名普通的職場(chǎng)員工，可以通過(guò)關(guān)注行業(yè)動(dòng)態(tài)、學(xué)習新知識新技術(shù)來(lái)培養先見(jiàn)能力；在日常工作中，積極參與項目策劃，鍛煉自己的構思能力；主動(dòng)參與團隊討論，提高自己的討論能力；面對工作中的各種矛盾和挑戰，學(xué)會(huì )從不同角度思考，提升適應矛盾的能力。通過(guò)不斷地學(xué)習和實(shí)踐，逐步成長(cháng)為一名真正的專(zhuān)業(yè)人士，實(shí)現自己的職業(yè)目標。

《專(zhuān)業(yè)主義》是一本具有深遠影響和實(shí)踐價(jià)值的書(shū)籍。大前研一以其獨特的視角和豐富的經(jīng)驗，為我們揭示了專(zhuān)業(yè)主義的內涵與重要性。在這個(gè)充滿(mǎn)機遇與挑戰的時(shí)代，無(wú)論是企業(yè)還是個(gè)人，都能從這本書(shū)中汲取智慧和力量。正如大前研一所說(shuō)：“在職業(yè)化的時(shí)代，資本主義越來(lái)越純粹，自由競爭越來(lái)越健全，真正擁有實(shí)力的人越來(lái)越受到推崇?！毕Ｍ嗟娜四軌蜷喿x這本書(shū)，領(lǐng)悟專(zhuān)業(yè)主義的精髓，培養自身的專(zhuān)業(yè)能力，在各自的領(lǐng)域中取得卓越的成就，為社會(huì )的發(fā)展貢獻自己的力量。 

一、什么樣的人能稱(chēng)為專(zhuān)家
按我們通常的理解，專(zhuān)家是指對某一領(lǐng)域有專(zhuān)門(mén)研究，掌握了一定深度的專(zhuān)業(yè)知識和技能的人。大前研一認為專(zhuān)家不僅要具備較強的專(zhuān)業(yè)知識和技能，而且還必須具有永不衰竭的好奇心和進(jìn)取心，嚴守價(jià)值觀(guān)，始終把顧客放在第一位，并且無(wú)論問(wèn)題的前提條件發(fā)生了多大的變化，都能認清變化的本質(zhì)，能夠在解決問(wèn)題時(shí)發(fā)揮出比其他人更大的能力和作用。這樣才能被稱(chēng)為專(zhuān)家。
1、專(zhuān)家要始終把客戶(hù)放在第一位
大前研一認為，專(zhuān)家存在的意義，在于為顧客提供服務(wù)，解決問(wèn)題?？蓭缀跛袑?zhuān)家的定義，都把焦點(diǎn)放在了知識和技能上，卻偏偏忽略了顧客的存在。這可能會(huì )導致一個(gè)很?chē)乐氐膯?wèn)題，就是一個(gè)人雖然很有專(zhuān)業(yè)能力，但心中缺乏對客戶(hù)價(jià)值的敬畏，把自己或公司的利益放在了第一位，客戶(hù)價(jià)值反而成了他們追求自身利益的犧牲品。
比如，安然公司曾經(jīng)是一家明星企業(yè)，是世界上最大的天然氣和電力公司之一。讓所有人都沒(méi)想到的是，這家明星企業(yè)卻在2001年底毫無(wú)預兆地突然爆雷。事后調查發(fā)現，這家表面光鮮的公司，系統化地進(jìn)行了多年的財務(wù)造假。僅從能力角度來(lái)說(shuō)，安然財務(wù)部門(mén)的會(huì )計師，能在美國嚴格的監管制度下長(cháng)期作假，水平是真的沒(méi)話(huà)說(shuō)，絕對專(zhuān)家級別的?？伤麄兊闹R和技能沒(méi)用在正道上，反而給企業(yè)的客戶(hù)、供應商、員工，以及投資者等各利益相關(guān)方，造成了慘重的損失。
大前研一認為，這樣的人再有水平，也不能被稱(chēng)為專(zhuān)家。因為他們的知識和技能壓根就沒(méi)用在該用的地方，有真才實(shí)學(xué)卻不去發(fā)揮它該有的作用，甚至起了反作用，那你的知識和技能還有什么意義呢。
這次新冠疫情期間，有一位專(zhuān)家大家都很熟悉。就是已經(jīng)84歲高齡的鐘南山先生。他胸懷天下，在疫情剛出現、情況最不明朗的時(shí)候，逆行而上，奔赴抗疫最前線(xiàn)。走訪(fǎng)、調研、建言、領(lǐng)導撰寫(xiě)診療方案，為迅速控制疫情做出了杰出的貢獻，這樣的人才是真正的專(zhuān)家。

2、無(wú)論前提條件怎樣變化，專(zhuān)家都要有能力為客戶(hù)解決問(wèn)題
有一個(gè)實(shí)驗：在一個(gè)空房間里栓了一個(gè)猴子，還放了一捆柴和一盆水。然后進(jìn)來(lái)一個(gè)人，把那捆柴點(diǎn)著(zhù)，猴子一看著(zhù)火了，急得又蹦又跳的，這時(shí)進(jìn)來(lái)的人端起那盆水，往柴上一潑，把火澆滅了。反復幾次之后，猴子就學(xué)會(huì )了，再把柴點(diǎn)著(zhù)，它也不急了，也不蹦也不跳了，不用等人動(dòng)手，它自己端著(zhù)水就去把火滅了。好，這時(shí)變換一下場(chǎng)景。實(shí)驗的地點(diǎn)換到一條小船上，船劃到一個(gè)湖的湖心，船上還是放了一捆柴和一個(gè)盆，只是盆里沒(méi)裝水。再把那捆柴點(diǎn)著(zhù)，猴子見(jiàn)著(zhù)火了，馬上去端水滅火，可當它發(fā)現盆里沒(méi)水，又急得亂蹦亂跳起來(lái)。實(shí)驗地點(diǎn)從房間換到湖心，盆里從有水到?jīng)]水，這是問(wèn)題的前提條件發(fā)生了變化，如果這只猴子還知道從湖里舀水把火滅了，那它就是滅火專(zhuān)家了。
管理學(xué)上把端水滅火，叫作處理例行性事件，而把舀水滅火，叫作處理例外性事件。大前研一認為，只能處理例行性事件的人不是專(zhuān)家，而只是專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，只有能處理例外性事件，也就是那些非常規、非程式化問(wèn)題的人，才是真正的專(zhuān)家。


二、專(zhuān)家具備的能力
那怎樣才能成為一個(gè)專(zhuān)家呢？大前研一認為，在新的競爭環(huán)境下，一個(gè)人要成為專(zhuān)家，他必須掌握四種能力，分別是先見(jiàn)的能力、構思的能力、討論的能力和適應矛盾的能力。
1、先見(jiàn)能力
顧名思義，先見(jiàn)能力就是在不確定的環(huán)境中，你能比別人更快地看到變化和發(fā)展的趨勢。那一個(gè)人怎樣才能提升自己的先見(jiàn)能力呢？大前研一說(shuō)的先見(jiàn)能力更類(lèi)似于我們常說(shuō)的洞察力，大前研一認為，普通人完全可以通過(guò)后天的訓練，來(lái)提高自己的洞察力。怎么訓練呢？6個(gè)步驟。
01.打破自己慣常的心智模式
大前研一在書(shū)中指出，我們人類(lèi)的大腦有一個(gè)習慣，就是會(huì )把新的信息和“過(guò)去的經(jīng)驗或積累的知識”做對照，如果眼前的信息和大腦中儲存的固有信息有沖突，就會(huì )在無(wú)意識中拒絕接受新的現實(shí)。
比如，喬布斯就曾經(jīng)非常固執地認為3.5寸屏幕的手機最適合操作，是手機屏幕的黃金尺寸，即便三星推出的大屏手機已呈燎原之勢，他還是視而不見(jiàn)，一直到他去世之后，蘋(píng)果才推出了自己的大屏手機。我有時(shí)候在想，如果喬布斯還健在，一直控制著(zhù)蘋(píng)果，他會(huì )不會(huì )因為抗拒大屏手機，影響蘋(píng)果的發(fā)展，第二次被蘋(píng)果驅逐呢？總用老眼光看問(wèn)題，自然就很難看到新事實(shí)和新趨勢。所以，要洞悉變化，就必須能拋棄先例，有意識地質(zhì)疑自己的經(jīng)驗和常識。
02.享受變化
把變化看作是常態(tài)，甚至是機會(huì )，而不是看作敵人。很多管理學(xué)家在研究企業(yè)為什么很難進(jìn)行主動(dòng)的調整和變革的時(shí)候發(fā)現，企業(yè)的高級管理者不能打破慣常的心智模式，難以發(fā)現新事實(shí)和新趨勢只是其中的一個(gè)原因。更普遍的情況是，他們發(fā)現新趨勢后，卻不愿承認這種變化，拒絕做出改變。
就像英特爾的前首席執行官格魯夫在處理浮點(diǎn)危機時(shí)認識到的那樣，當一家公司面臨戰略轉折點(diǎn)的時(shí)候，往往會(huì )引起管理層情感上的反應。一般情況是首先否認新趨勢和新變化，然后用對過(guò)去成功的強調來(lái)證明自己的正確，遇到挫折后才會(huì )反省，最后是在更大的失敗下才會(huì )承認現實(shí)，開(kāi)始變革，但為時(shí)已晚，新的對手已在你猶豫的時(shí)候強大了起來(lái)。戴爾公司的老板邁克爾·戴爾對這個(gè)問(wèn)題有更深刻的認識，他說(shuō)戴爾公司從來(lái)不討論怎么做好變革管理的事情。因為這種討論隱含了一種假設，就是改變只是一種偶發(fā)性的困擾，可以被解決或控制?？墒聦?shí)上，改變是時(shí)刻發(fā)生的，是一種常態(tài)，與其把改變看成是潛在的威脅或問(wèn)題，還不如張開(kāi)臂膀，擁抱改變，把它們看成是機會(huì )。
03.能接受必要的失敗
感覺(jué)到新的變化和新的趨勢后，別總是忙著(zhù)分析、調查、研究、規劃。你得趕緊做點(diǎn)什么，試著(zhù)去把握新的變化和趨勢。不要總想著(zhù)看清楚了、研究透了、規劃好了、有把握了再動(dòng)手，很多機會(huì )都是稍縱即逝的。等你按部就班地準備好了，要么機會(huì )過(guò)去了，要么大家都看到了機會(huì )，也就沒(méi)有什么洞察可言。
所以，大前研一認為，對新變化和新趨勢的正確態(tài)度是，快速試錯，然后不斷地總結經(jīng)驗和教訓。這樣才可以得到新的知識和洞見(jiàn)。既然要試錯，自然就會(huì )產(chǎn)生很多的錯誤和很多的失敗，這是產(chǎn)生洞見(jiàn)必然要付出的成本，我們必須學(xué)會(huì )坦然接受。其實(shí)，對于新競爭環(huán)境下的專(zhuān)家來(lái)說(shuō)，和失敗相比，沒(méi)失敗過(guò)反而更可怕。
04.保持一種積極的緊張感
如果一個(gè)人總覺(jué)得自己所處的環(huán)境是穩定的，是平穩發(fā)展的，一切盡在掌握之中，不會(huì )有什么意外出現，那他自然不會(huì )有什么洞察力可言。所以，大前研一認為，保持一種積極的緊張感，總覺(jué)得自己所處的環(huán)境正在發(fā)生著(zhù)什么，會(huì )讓一個(gè)人更加的敏銳，更能感受到新變化和新趨勢的出現。
05.對事業(yè)傾注全力
愿意為事業(yè)傾注全力的人，才會(huì )時(shí)刻關(guān)注和思考自己的事業(yè)，自然也就更容易發(fā)現各種變化的趨勢和征兆。
06.磨練直覺(jué)
在快速發(fā)展的不確定環(huán)境中，我們不可能對所有的變化和趨勢都進(jìn)行謹慎周密的考察和邏輯分析，一是浪費時(shí)間，二是成本太高。很多時(shí)候，我們需要依靠自己的直覺(jué)做出快速地判斷。怎么才能讓自己的直覺(jué)更靠譜呢？
很多對商務(wù)專(zhuān)家直覺(jué)能力的研究表明，人是依靠思維模式對事物產(chǎn)生直覺(jué)和判斷的，而人的思維模式又來(lái)自經(jīng)驗的不斷積累。而且，研究還發(fā)現，老經(jīng)驗其實(shí)不靠譜，因為越是古老的經(jīng)驗越容易束縛人的思維，使人難以感受到外部環(huán)境的變化，反而不利于直覺(jué)的產(chǎn)生。新近積累的經(jīng)驗才容易成為直覺(jué)的源泉。所以，要產(chǎn)生靠譜的直覺(jué)，就必須不斷拋棄老經(jīng)驗，積累新經(jīng)驗。那經(jīng)驗又從哪里來(lái)呢？花旗銀行前董事長(cháng)沃爾特瑞斯特說(shuō)，“正確的判斷是經(jīng)驗的結果，而經(jīng)驗是錯誤判斷的結果?！?br />
二、構思能力
有了先見(jiàn)能力當然是好事情，可如果不能把洞察變成現實(shí)，那你就只是個(gè)空想家，而不是專(zhuān)家。構思的能力是指，比別人更早預見(jiàn)到未來(lái)之后，專(zhuān)家還得有把藍圖變成現實(shí)的能力，也就是能把頭腦中的洞察落地，變成一步步可執行、可操作、可實(shí)現的細節和步驟。
很多人在把構想落地的過(guò)程中經(jīng)常會(huì )犯兩個(gè)錯誤，第一個(gè)是總想著(zhù)用老辦法去處理新問(wèn)題。很多研究都證明，人們通常習慣于用自己熟悉的方式去解決新問(wèn)題。也就是所謂的，善于用錘子的人，總是把所有的東西都看成釘子。
第二個(gè)錯誤是總想通過(guò)什么頂層設計來(lái)解決問(wèn)題。一個(gè)全新的問(wèn)題不可能有任何系統性的解決方案，更不可能通過(guò)所謂的頂層設計來(lái)解決問(wèn)題。好的解決方案都是“事后諸葛亮”式的總結，不可能事先你就能設計出來(lái)。
那怎么才能把藍圖變成現實(shí)呢？沒(méi)有什么捷徑，就是從具體的問(wèn)題和要達到的目標入手，不斷試錯，快速迭代，小步快跑，然后逐步摸索出一個(gè)可行的解決方案。
比如，沃爾瑪創(chuàng )始人山姆沃頓的兒子吉姆·沃頓就曾說(shuō)過(guò)，沃爾瑪的折扣零售店模式取得成功后，所有商業(yè)記者在報道這件事的時(shí)候，都把他父親看作是偉大的戰略家。他們認為山姆沃頓制定了復雜而周詳的計劃，然后一絲不茍地執行，才有了沃爾瑪的成功。
可事實(shí)上那些記者完全是在瞎掰，父親的事業(yè)是在不斷改變計劃中繁榮起來(lái)的，對他來(lái)說(shuō)，沒(méi)有一項決策是不可改變的。

三、討論能力
大前研一認為，在新的競爭環(huán)境下，行動(dòng)上不斷地試錯、改變和調整雖然很重要，可也不能一味地蠻干，看不清前進(jìn)的道路和成功的模式時(shí)，大家能坐下來(lái)充分地討論，集合眾人的智慧，可以少走彎路少碰壁，更快地探索出一個(gè)可行的行動(dòng)方案。討論的能力也是可以訓練和學(xué)習的。那怎樣才能提高討論的能力呢？
01.養成“問(wèn)題面前人人平等”的觀(guān)念
就是說(shuō)討論問(wèn)題時(shí)我們的關(guān)注點(diǎn)要放在“說(shuō)的是什么”上面，而不能放在“發(fā)言人是誰(shuí)”上面，“是什么”比“是誰(shuí)”更重要。不能因為誰(shuí)官大、年長(cháng)、地位高、資歷深，大家就得聽(tīng)誰(shuí)的，那不叫討論，那叫聽(tīng)取指示。當然，多年形成的意識習慣不可能說(shuō)改變就改變，那怎么辦呢？討論時(shí)確定好發(fā)言的次序。越是官大的、地位高的、資歷深的，越往后排，不能讓他們先說(shuō)話(huà)，他們要是一開(kāi)場(chǎng)就發(fā)表意見(jiàn)，那別人也就剩附和的份了。
通用電氣的前CEO杰克·韋爾奇規定，下屬各部門(mén)的經(jīng)理不允許參加討論會(huì )，開(kāi)會(huì )的時(shí)候，部門(mén)經(jīng)理提出一個(gè)討論議題，或安排一下會(huì )議日程后就必須走人。由通用電氣從外部請的專(zhuān)業(yè)人員啟發(fā)和引導員工進(jìn)行交流和討論，在形成結果后才能請回經(jīng)理并反饋情況。
02.討論必須符合邏輯
大前研一認為，討論需要有共同的語(yǔ)言，這個(gè)共同的語(yǔ)言就是邏輯。如果不符合邏輯，那討論就是在抬杠，這樣的討論只是在浪費時(shí)間，不會(huì )產(chǎn)生任何結果。
比如，兩個(gè)人在討論中國足球的水平，一個(gè)人說(shuō)比以前下降了。另一個(gè)人如果看法不同，當然可以從球員的身體要素、技術(shù)水平、戰術(shù)素養、拼搏精神，這些方面來(lái)反駁。這是符合邏輯的討論，最終會(huì )得出一個(gè)結論。但如果上來(lái)就嚷嚷“你行你上??！”，這就不符合邏輯了，討論就進(jìn)行不下去，這兩個(gè)人只會(huì )爭吵、抬杠、浪費時(shí)間，而不會(huì )得出任何結論。
03.討論中要保持一種平和的態(tài)度
討論必然是因為大家有不同的視角、不同的觀(guān)點(diǎn)和不同的意見(jiàn)，所有人看法都一致，也就不存在討論了。大前研一就認為，如果人們的意見(jiàn)驚人的相似，我們要做的，不是慶幸大家思想統一步調一致，而是要回到討論的出發(fā)點(diǎn)，重新審視結論的依據和議論的主旨。而且，討論的目的是為了得到最佳的答案，不是為了分個(gè)勝負輸贏(yíng)。所以在討論時(shí)，我們需要放下勝負心，保持一種平和的態(tài)度。一有不同的見(jiàn)解就生氣，不但不利于討論，而且也說(shuō)明你對自己的觀(guān)點(diǎn)其實(shí)并沒(méi)有信心。
就像英國哲學(xué)家羅素說(shuō)的那樣，如果一聽(tīng)到不同的意見(jiàn)就發(fā)怒，這表明你下意識地感覺(jué)到自己的看法并沒(méi)有充分的理由。大前研一在書(shū)里又補充了一個(gè)例子，非常貼切：如果有人硬是對你說(shuō)二加二等于五，你不會(huì )憤怒，而只會(huì )憐憫。
04.學(xué)會(huì )傾聽(tīng)
討論是兩個(gè)人或兩個(gè)人以上在一起溝通，交換意見(jiàn)。你當然有權力充分表達自己的觀(guān)點(diǎn)和意見(jiàn)，可也有義務(wù)認真聽(tīng)聽(tīng)別人是怎么說(shuō)的，了解人家的觀(guān)點(diǎn)和意見(jiàn)。很多人討論問(wèn)題時(shí)容易犯一個(gè)錯誤，就是把注意力過(guò)多集中在自己的主張上，而忽略了別人看法中的合理之處。因為背景、經(jīng)歷和立場(chǎng)的不同，我們每個(gè)人看到的都只是問(wèn)題的某一個(gè)方面，或者說(shuō)只是視角，而不是真相。所以，認真傾聽(tīng)別人的觀(guān)點(diǎn)和觀(guān)念，可以彌補我們個(gè)人的局限性，幫助我們更好地認識和解決問(wèn)題。

四、適應矛盾的能力
多數人的思維方式都有一個(gè)很大的缺陷，就是不能接受矛盾，總是用非此即彼、非黑即白的觀(guān)念來(lái)框限自己，認定兩種表面上沖突的力量或理念不能同時(shí)并存。這種局限性對專(zhuān)家來(lái)說(shuō)是致命的，是阻礙一個(gè)人成為專(zhuān)家最大的攔路虎。辯證唯物法認為，矛盾是事物發(fā)展的源泉和動(dòng)力。這也就意味著(zhù)，如果不能接受矛盾，你對某個(gè)領(lǐng)域的認知，就很難不斷地深入和進(jìn)步，那你還怎么成為專(zhuān)家呢？
以“制度管人”為例，真正專(zhuān)家水平的管理者，對人員管理，應該持有的是這樣一種觀(guān)念：任何企業(yè)都需要有規章、制度和紀律，但同時(shí)，好的企業(yè)絕不能只是通過(guò)規章、制度和紀律來(lái)對員工進(jìn)行管理。怎么理解這句話(huà)呢？首先，任何管理都需要管控和激勵，在實(shí)踐中，每個(gè)管理者都會(huì )根據自己對人性的不同判斷，選擇胡蘿卜多一些，或者大棒多一些。
就像馬丁路德金所說(shuō)的那樣，手段代表了正在形成中的理想和正在進(jìn)行中的目的，人們不可能通過(guò)邪惡的手段來(lái)達到美好的目的。因為，手段是種子，目的是樹(shù)。所以，好的管理一定是激勵為主，管控為輔。那怎么提高我們適應矛盾的能力呢？一是我們必須形成一種觀(guān)念，就是不要把真理的反面看成謬誤，它可能是另一個(gè)真理。
比如，現代企業(yè)組織工作的基本原則是進(jìn)行勞動(dòng)分工，把一項工作分解成一系列的簡(jiǎn)單動(dòng)作，然后每個(gè)人只執行其中的一個(gè)動(dòng)作，通過(guò)這種方式來(lái)提高工作的效率。這種分工提高效率的觀(guān)念的確是真理，那不分工是不是就一定沒(méi)有效率呢？還真不是。邁克爾哈默和詹姆斯錢(qián)皮提出的企業(yè)再造理論就指出，雖然分工能夠提高效率，可也帶來(lái)一系列的問(wèn)題。比如工作失去了意義和挑戰性，變得單調、枯燥和乏味，很容易使人喪失工作意愿。
其次，養成從相對立的角度看待問(wèn)題的習慣。既然真理的對面可能是另一個(gè)真理，而不是謬誤，那我們思考問(wèn)題時(shí)當然最好能兼容并蓄，而不是非此即彼。